Formeller Konsens - Wikipedia

Formeller Konsens bezieht sich auf eine spezifische Organisationsstruktur, die sowohl die Beziehungen zwischen Mitgliedern einer Organisation als auch die Prozesse, durch die sie interagieren, formalisiert, um eine Umgebung zu schaffen, in der Konsensentscheidungen in einer bestimmten, konsistenten und konsistenten Form erfolgen können effizientes Vorgehen. Zwar gibt es viele unterschiedliche Konsensentscheidungsverfahren, der formale Konsens unterstreicht jedoch das Konzept, dass der Prozess, mit dem eine Entscheidung getroffen wird, für den Konsens ebenso wichtig ist wie der Inhalt eines Vorschlags oder einer Diskussion.

Hauptprinzipien [ edit ]

Der formale Konsens dient dazu, Probleme hinsichtlich des Prozesses, durch den Interaktionen auftreten, strukturell zu identifizieren und zu isolieren, um zu verhindern, dass diese Probleme den Inhalt bestimmter Elemente beeinflussen Interaktion. Dies wird erreicht, indem Zeit und Mühe aufgewendet werden, um (durch Konsens) eine Verfahrensstruktur für jede Diskussion vor Beginn der eigentlichen Diskussion zu entwickeln. Ein allgemeines Beispiel dafür ist die Beziehung zwischen Agenda-Planungssitzungen und Inhaltssitzungen. Das Ziel der Agendaplanungssitzung besteht darin, eine genaue Agenda für die Inhaltsbesprechung festzulegen. Dabei wird nicht nur beschrieben, welche Themen erörtert werden, sondern wer die Diskussion leitet, welche anderen Rollen in der Diskussion benötigt werden und wie lange die Diskussion dauern sollte. ob eine Entscheidung erforderlich ist oder nicht und wie Entscheidungen zu treffen sind. Sobald ein detaillierter struktureller Prozess festgelegt ist, haben die an der Inhaltsbesprechung Beteiligten größere Freiheit, sich an dem diskutierten Material zu beteiligen, und sie können effizienter Konsens erzielen.

Das Konzept der Formulierung spezifischer und konsistenter Verfahrensstrukturen muss bei der Gründung einer Organisation beginnen, wenn der formale Konsens erfolgreich umgesetzt werden soll. Organisationen, die einen formellen Konsens wünschen, müssen die grundlegenden Prinzipien, Werte und Ziele festlegen, die alle Mitglieder der Organisation gemeinsam haben. Sobald dies festgelegt ist, können sich Konflikte, die sich auf Grundprinzipien ergeben, immer auf die vereinbarten gemeinsamen Werte beziehen. Erst nach Abschluss dieser grundlegenden Vereinbarung können bestimmte Strukturen und Beziehungen durch Konsensentscheidungen entwickelt werden. Es liegt auf der Hand, dass die genaue Umsetzung des formalen Konsenses je nach Organisation, abhängig von den Bedürfnissen, Zielen, Werten und Ressourcen der Organisation variiert. Das Grundkonzept bleibt jedoch bestehen: Sobald eine spezifische und konsistente Verfahrensstruktur aufgebaut ist, werden alle nachfolgenden Entscheidungsprozesse ab der untersten Ebene sowohl effizient als auch vorhersehbar sein. Dies bietet auch denjenigen, die sich weniger befugt fühlen, bekannte Möglichkeiten am Entscheidungsprozess teilnehmen.

Es ist wichtig anzumerken, dass der formale Konsens darauf abzielt, diese Unterscheidung zwischen Prozessen und Inhalten auf alle Arten organisatorischer Interaktion anzuwenden. Die Entscheidungsfindung ist eine bestimmte Art der Interaktion, aber diese strukturellen Konzepte können auch auf das Meeting-Management, die Erleichterung der Diskussion und die Konfliktlösung angewendet werden.

Vor- und Nachteile [ edit ]

Der Hauptvorteil eines formalen Konsenses gegenüber traditionelleren Entscheidungspraktiken besteht darin, dass er die Wettbewerbsdynamik, die in allen Mehrheitssystemen herrscht, verringert. Der formale Konsens betont die universelle Partizipation durch einschließende, offene und transparente Verfahren, die eine kooperative Konfliktlösung anregen, statt einen aggressiven Wettbewerb zu betreiben, um die höchste Stimmenzahl zu erreichen.

Die vorhersehbare und konsistente Struktur, die der formale Konsens bietet, ermöglicht eine leichtere Teilnahme, auch von den Teilnehmern, die sich andernfalls marginalisiert oder entmächtigt fühlen würden.

Darüber hinaus bedeutet der Konsensentscheidungsprozess, dass ein einmal angenommener Vorschlag an die Bedürfnisse aller Mitglieder einer Organisation angepasst wurde. Standardmäßig wird jeder Vorschlag, der angenommen wird, von der gesamten Organisation unterstützt, und jeder Widerspruch ist bereits öffentlich bekannt. Diese Art der Entscheidungsfindung ermöglicht die direkteste und effizienteste Umsetzung eines bestimmten Vorschlags. ^{ursprüngliche Forschung?}

Ein Nachteil des formalen Konsensmodells besteht darin, dass die Teilnahme erforderlich ist ein tiefes, gemeinsames Verständnis der zugrunde liegenden Vereinbarungen, die die Struktur und den Prozess für die Entscheidungsfindung bilden. Aufgrund dieses Bedarfs kann es für neue Mitarbeiter möglicherweise schwierig sein, eine bestehende Organisation zu betreten und ihre volle Kapazität zu nutzen.

Struktur des formellen Konsenses [ edit ]

Die allgemeine Struktur einer Entscheidung, die durch einen formellen Konsens erzielt wird, sollte der folgenden ähneln:

Einleitung [ edit ]

Wenn ein Vorschlag oder eine Frage angesprochen wird, sollte dieser der Gruppe vorgelegt werden. Es sollte genügend Zeit eingeräumt werden, damit sich alle Teilnehmer mit dem Vorschlag vertraut machen können . Der Prozess, durch den der Vorschlag / das Problem entstanden ist, sollte geklärt werden, und es sollten klärende Fragen behandelt werden.

Erste Diskussionsebene [ edit ]

Sobald der Vorschlag von allen Beteiligten verstanden wird, sollte eine umfassende Diskussion der allgemeinen Vor- und Nachteile des Vorschlags stattfinden. Keiner der Konflikte oder Bedenken, die in dieser Phase aufgeworfen werden, wird direkt angesprochen und keine Fragen werden direkt gelöst. Stattdessen werden alle Kommentare zur Kenntnis genommen und die Diskussion soll voranschreiten, ohne auf besondere Bedenken einzugehen. Einige Vorschläge können zu diesem Zeitpunkt angenommen oder abgelehnt werden. Es ist angebracht, hier einen Konsens zu fordern.

Zweite Diskussionsebene [ edit ]

Spezifische Bedenken und Konflikte, die sich aus der allgemeinen Diskussion des Vorschlags ergeben, werden identifiziert. Es wird kein Versuch unternommen, diese Bedenken auszuräumen, sondern alle spezifischen Konflikte und Bedenken, die einer Diskussion bedürfen, werden identifiziert und in spezifischen Punkten formuliert.

Dritte Diskussionsebene [ edit ]

Die spezifischen Konflikte, die in der zweiten Ebene identifiziert wurden, werden nacheinander besprochen. Jedes Anliegen wird solange besprochen, bis eine Lösung gefunden wird.

Es gibt alternative Wege, um eine Diskussion zu lösen, die keinen Konsens erzielen kann, z. B. die Übermittlung des Vorschlags an einen Ausschuss oder die Abstimmung mit Supermehrheit.

Rollen sind für das formale Konsensmodell von zentraler Bedeutung, aber es ist wichtig zu verstehen, dass jede Rolle eine Funktion des Prozesses eines Meetings und keine Funktion des Inhalts ist. Bei jedem Meeting werden nicht alle Rollen benötigt. Gegebenenfalls können mehrere Rollen von derselben Person besetzt werden.

Agenda planer [ edit ]

Vor jeder Sitzung sollte eine Agenda-Planungssitzung zuerst von einer kleinen Gruppe von Agendaplanern durchgeführt werden. Zu den Aufgaben, die Tagesplanungsplaner ausführen müssen, gehören das Sammeln von Tagesordnungspunkten, das Anordnen von Elementen zu einer umfassenden Tagesordnung, das Zuweisen von Moderatoren für jedes Thema, das Bestimmen der zu verwendenden Diskussionstechniken, das Zuweisen von Zeitvorgaben für jedes Thema sowie das Erstellen einer schriftlichen Version des endgültigen Dokuments Agenda. Entscheidungen zu jeder dieser Aufgaben sollten durch Konsens getroffen werden.

Facilitator [ edit ]

Ein Facilitator ist eine Person, die dafür verantwortlich ist, dass ein Meeting reibungslos abläuft und dass die Diskussion leicht fällt. Der Moderator ist dafür verantwortlich, die Agenda in der von den Agendaplanern festgelegten Zeit durchzugehen. Um dafür verantwortlich zu sein, muss der Moderator den Diskussionsprozess leiten und Techniken zur Lösung von Konflikten vorschlagen. Der Moderator ist jedoch nur dafür verantwortlich, Anweisungen für den Ablauf des Meetings zu geben, und sollte nicht am Inhalt der Diskussionen teilnehmen.

Timekeeper [ edit ]

Dies ist die Person, die dafür verantwortlich ist, den Moderator dabei zu unterstützen, die vorgegebenen Zeitlimits für jede Diskussion einzuhalten.

Öffentlicher Schreiber [ edit ]

Der Schreiber unterstützt den Moderator auch, indem er wichtige Diskussionspunkte oder -bedenken, die für das gesamte Thema unmittelbar relevant sind, der gesamten Gruppe zur Verfügung stellt. Diese Rolle ist hilfreich, um der Gruppe zu ermöglichen, visuell aufgezeichnete Punkte zu verfolgen.

Note Taker [ edit ]

Diese Person ist für die Entwicklung und Verbreitung einer detaillierten schriftlichen Aufzeichnung einer Besprechung verantwortlich. Diese Notizen sind hilfreich, um abwesenden Mitgliedern die Teilnahme an laufenden Diskussionen sowie für die zukünftige Bezugnahme zu ermöglichen.

Doorkeeper [ edit ]

Der Doorkeeper ist dafür verantwortlich, alle Teilnehmer, die an einem Meeting teilnehmen, über alle relevanten Informationen zu informieren, einschlägige Literatur (Tagesordnung usw.) zu verteilen und die Latecomer kurz zu informieren welche Themen behandelt wurden.

Die Bedeutung struktureller Vereinbarungen und formalisierter Prozesse wird mit zunehmender Teilnehmergruppe immer wichtiger. Eine kleine Organisation kann sich zwar in ihrem Prozess mehr Flexibilität leisten, aber eine Gruppe von mehreren hundert oder mehreren tausend Teilnehmern erfordert eine strenge Verfahrensstruktur, um sicherzustellen, dass jeder die gleiche Gelegenheit hat, seine Meinung zu äußern.

Es ist möglich, ein formelles Konsensmodell für Entscheidungsgremien mit bis zu 100.000 Teilnehmern einzusetzen. ^{[ Zitat benötigt} Dies erfordert jedoch, dass viel kleinere Gruppen sein müssen gebildet, so dass eine echte Diskussion ermöglicht wird. Im Idealfall könnte jeder Einzelne Themen und Vorschläge unter einer "Affinitätsgruppe" von 5 oder 6 Personen diskutieren, und jede Affinitätsgruppe könnte dann als Vertreter an größeren Diskussionen teilnehmen.

Beispiele [ edit ]

Die folgende Liste enthält einige Organisationen, die das formale Konsensmodell übernommen haben:

• Alaska Native Health Board
• Alexander Technique International
• Essen, keine Bomben
• Hebammenvereinigung von Nordamerika - Exekutivkomitee
• Über dem Frieden der Erde
• Shannon Farm Community
• Sojourner House
• Takoma Village Co-Housing
• Brot und Rosen-Kollektivhaus

Weiterführende Literatur [ edit ]

C. T. Butler und Amy Rothstein, Über Konflikt und Konsens: Ein Handbuch zur formalen Konsensentscheidung (Portland, Maine: Food Not Bombs Publishing, 1987).